A principios de septiembre, se organizaron huelgas en hoteles de diversas ciudades de los Estados Unidos promovidas por el sindicato Unite Here. Desde entonces, la conflictividad en el sector hotelero no ha cesado. Con estas huelgas está en juego la negociación colectiva en algunos hoteles de grandes cadenas. Con el fin de entender las características de este movimiento sindical y sus formas de organizarse, hablamos con uno de sus dirigentes, Carlos Aramayo.

De padres de origen boliviano, Carlos Aramayo se involucró en la actividad sindical desde sus años de universidad, cuando empezó a participar en las campañas para mejorar las condiciones laborales del personal de cocina en las cafeterías. En la actualidad, espresidente del sindicato Local 26 de la Unite Here en Boston y Rhode Island. A su vez, es vicepresidente de la Unite Here a nivel nacional, donde tiene el encargo, junto a otro compañero, de impulsar una campaña para la renegociación de diversos convenios en hoteles de las principales cadenas con presencia en los Estados Unidos.

Unite Here: el sindicato hotelero

¿En qué contexto nació la Unite Here?

La Unite Here surge de la fusión de dos sindicatos, uno de la industria hotelera (Here) y otro de la industria de la industria textil (Unite). Lo que ocurrió es que la membresía de la Unite bajó mucho desde la globalización, con el traslado de la producción a otros países, por lo que esta industria prácticamente desapareció en los Estados Unidos y no quedaba una base que organizar. Pero ellos tenían una larga tradición, con más de cien años de historia, y una infraestructura enorme, con muchos recursos, porque habían manejado bien el sindicato durante muchos años. Por eso surgió la idea de unir a los dos sindicatos.

¿Cuándo se produce esa fusión?

En 2005. Ellos llegaron con los recursos y nosotros teníamos una industria, la turística, que crecía muy rápido, y sigue creciendo, no sé si en todas partes, pero en los Estados Unidos está creciendo mucho.

En los Estados Unidos no hay un marco general de negociación colectiva de un determinado sector en un territorio, como ocurre en España, sino que tenéis que abordarla empresa por empresa. ¿Qué implicaciones tiene esto?

Lo que pasa en los Estados Unidos es un poco diferente a Europa. Aquí cada hotel tiene su propio convenio y los sindicatos tienen un carácter muy regional. Tienes que sindicalizar propiedad por propiedad. Tenemos que ir y hablar con la gente en un hotel a ver si hay el apoyo de una mayoría, de más del 50%, y si la hay, tenemos que ver de qué forma podemos forzar a la gerencia de entrar a un convenio con nosotros. Entonces, cada hotel puede tener un convenio distinto. Por ley, no están obligados a entrar en un convenio, por lo que si en una propiedad o en un hotel, por ejemplo, no quieren algún artículo, pueden decir que quieren negociar algo distinto. Pero en las negociaciones tratamos de tener un convenio más o menos parecido.

Abrir un proceso de negociación hotel por hotel no parece una tarea fácil. ¿Pero una vez consigues las firmas de la mayoría, empieza ya la negociación?

No, bajo la ley, lo que puedes hacer es presentar una demanda al gobierno, al departamento laboral, y ellos ponen en marcha una elección en esa propiedad, pero eso no asegura los términos de un convenio.  Entonces, los trabajadores pueden votar si están a favor o en contra de ser representados por el sindicato. Pero el problema es que la propia compañía tiene el derecho de hacer una campaña en contra de la unión, del sindicato, y hay muchas compañías y abogados que son expertos en eso y que son contratados para que hablen en contra del sindicato. Ellos tienen el derecho de hacer campaña dentro de la propiedad día a día antes de la elección, mientras que nosotros solo podemos hablar con los trabajadores fuera del trabajo, y por eso se hace muy difícil.

Omni Parker House, Boston. Fuente: Unite Here. 

¿Y qué hacéis ante esa situación desigualdad?

Desde que nos unimos con Unite, lo que hemos hecho es meterles presión a las empresas para que no hagan ese tipo de campañas. Hacemos cosas como, por ejemplo, ver las inversiones de cada empresa o hacer campañas informando clientes sobre la situación laboral en el hotel.

¿Siempre os veis obligados a trabajar así, hotel por hotel, o pueden darse procesos de negociación más amplios?

No, también hicimos una campaña en Hilton, y luego con Hyatt, donde hemos tratado de no tener que organizar uno por uno, sino ver cómo podemos tener 20 hoteles a la vez, y que el sindicato pueda entrar en todos ellos, y hemos tenido éxito con eso.

Entiendo que desde el sindicato intentáis que haya una perspectiva coordinada.

Nosotros, Local 26, nos encargamos de las negociaciones de los hoteles sindicalizados y tenemos que negociar con cada una de las gerencias. Por eso nos enfocamos en las empresas más grandes en el país, como los Marriott, los Hyatt o los Hilton, aunque también está creciendo mucho Accor, una empresa francesa.

Lo que hacemos a nivel nacional es que tratamos de coordinar entre varias regiones para hablar con el conjunto de la industria hotelera. En este momento, los convenios en doce ciudades o regiones están vencidos y los estamos renegociando, y por eso estamos viendo cómo hacer una campaña conjunta. Aunque sabemos que hay diferencias. Por ejemplo, el aumento salarial que exigimos en ciudades como Boston, donde es muy caro vivir, es distinto al que pedimos en Baltimore, que no es tan caro. Pero en general, los problemas en la industria hotelera son los mismos para todos los trabajadores a nivel nacional e internacional.

Los niveles de sindicación también son diferentes según los lugares. ¿A qué razones responde?

Claro, hay lugares mucho más sindicalizados que en otros. Por ejemplo, en Boston, en New York y en otras ciudades del Norte hay una historia de más de cien años de sindicalización. Entonces, si quieres ir a trabajar a nuestra industria mejor hacerlo bajo el sindicato, y eso ya es parte de una cultura. Pero el Sur de los Estados Unidos casi no está sindicalizado, no hay muchas industrias sindicalizadas. Eso hace que sea mucho más difícil organizarnos a un nivel en el que podamos tener mejores convenios que hagan la diferencia entre trabajar en hoteles sindicalizados o en los que no esté el sindicato.

Por eso, en las campañas que hemos hecho a nivel nacional, a veces nos enfocamos en cómo podemos crecer en Florida o en Texas, porque mejor usar el poder que tenemos acá para ver si podemos lograr un hotel enorme.

Diferencias de la sindicalización

¿Cuál sería la diferencia en términos de condiciones de empleo y de trabajo de una ciudad con hoteles sindicalizados y una ciudad en la que esta presencia es mucho menor? ¿En qué se nota la presencia del sindicato?

Un buen ejemplo es New York y Miami. New York es la ciudad más sindicalizada en nuestra industria, más del 90% de los hoteles están sindicalizados. Nosotros en Boston tenemos al 70%, y está bien, pero, claro, el 90% es mejor. Entonces, en New York una camarera de piso gana cada hora 38 dólares; tiene seguro médico gratis, que es algo muy importante acá, porque uno tiene que pagar si va al médico, y eso es algo enorme; se puede jubilar con un porcentaje de su salario anual al terminar; tiene a su cargo 14 habitaciones al día como máximo, pero también se le rebaja la carga de trabajo si hay muchos check out o si tiene que ir de piso a piso, y el mínimo son 8.

Pero si vas a Miami, estamos con menos del 10% sindicalizado, y una camarera de piso gana 17 o 18 dólares la hora; tiene que pagar como el 30% de los gastos del seguro médico, y eso puede llegar a ser de 100 a 400 dólares al mes; no tiene acceso a pensión, y para jubilarse tiene que hacer inversiones por sí misma; y la carga de trabajo es como de 22 habitaciones al día de promedio. El otro problema que hay en una ciudad como Miami es que muchas de las camareras están subcontratadas o externalizadas.

Doubletree Seattle Airport y Seattle Airport Hilton & Conf Ctr. Fuente: Unite Here. 

¿Y en New York las camareras de piso no están externalizadas?

No, quizás haya un 8 o 9%  en hoteles de la ciudad que no están sindicalizados, pero bajo el sindicato está prohibido. Y lo mismo con nuestro convenio en Boston, que está prohibido contratar una compañía para hacer el trabajo, todo tiene que hacerse bajo la misma empresa, y así tiene que ser.

Y cómo están en Las Vegas, porque es otras de las ciudades que se destaca por una fuerte presencia sindical y mejores condiciones laborales. ¿Cómo se ha fortalecido ahí el sindicalismo?

Lo interesante de Las Vegas es que aparte de que tienen un sindicato muy fuerte y que ha hecho muy buen trabajo, es que hay una historia de más de cien años de organización sindical. En los años 80 hubo un cambio de liderazgo en ese sindicato que puso el enfoque en hacer crecer el sindicato. En ese momento tenía un 30% de la industria, más o menos ahí, y ahora es casi del 100%. Hubo una huelga que duró seis años, y se hicieron luchas bien fuertes en la calle para conseguir todo eso, para organizar la industria hotelera.

Ellos siempre hablan del sueño de Las Vegas, que es el sueño de alguien de México o de El Salvador y pasa 20 o 25 años en un casino, y puede comprar casa, sus hijos van a la universidad, y empieza a vivir ese sueño del que se habla en este país. Y ellos dicen que el sindicato ha hecho eso posible, y es verdad. Yo trabajé ahí por un año con el sindicato, y no es solo que los salarios sean como de 28 dólares la hora, y es mucho más barato vivir en Las Vegas que en New York, sino que además tienen beneficios impresionantes. El convenio asegura que puedan  acceder a clínicas que son manejadas por una organización cooperativa entre el sindicato y las empresas de juego. También tienen un centro de formación donde alguien que empieza como lavaplatos puede ir y aprender cómo ser mesero de primera clase, y puede ir a un restaurante de 3 estrellas Michelin, y todo eso también gratis para la gente que es miembro del sindicato. Hasta tienen hipotecas para comprar casas, y hay algunas que son con el interés mínimo a nivel federal, para ayudar a la gente para que puedan comprar su vivienda.Tienen más de sesenta mil afiliados solo en esa ciudad. Han hecho una comunidad que se enfoca en ayudar al trabajador

¿Esa es una dinámica particular del sindicato en Las Vegas o dirías que responde a una orientación general de la Unite Here?

Es general, nosotros también pensamos así. Por ejemplo, en Boston tenemos un programa parecido con las hipotecas, pero yo creo que en Las Vegas, como tienen tantos socios, pueden hacer todas esas cosas. En Boston tenemos un poco más de diez mil miembros, por lo que no tenemos suficiente personal para hacer algo como las clínicas y que puedan funcionar económicamente. Pero en Las Vegas, como han crecido tanto y tienen tantos socios que está pagando la cuota, tienen la oportunidad de pensar un poco más ampliamente sobre todo lo que pueden hacer en la ciudad.

Fuente: Unite Here. 

Cuestiones en disputa

¿Cuáles son los temas que en estos momentos os están preocupando más en relación con las condiciones de empleo y de trabajo en el sector hotelero?

Cuando entramos en una negociación de convenios, como es la situación en la que estamos ahora mismo, hacemos una encuesta a nuestros socios para ver cuáles son las prioridades para negociar. También pensamos a nivel industrial, para ver cuáles son los temas o problemas que vemos que tal vez van a venir en el futuro y, por tanto, identificar si hay protecciones que podemos poner en el convenio.

En la negociación, los aumentos salariales siempre son difíciles, pero eso es así en todo el mundo, pero, fuera de eso, digamos que el problema principal que tenemos en este país es que los tratamientos médicos son muy caros, y esto es algo muy particular de Estados Unidos. Entonces siempre tenemos que negociar sobre el seguro médico. Para darte un ejemplo de qué tan caro es: aquí, en Boston, una camarera de piso gana 28 y pico la hora. El seguro médico es gratis para ellas, pero la empresa tiene que pagar un poco más de 8 dólares por hora por el seguro médico, y eso es una suma de dinero muy grande, es casi un tercio del salario. Y siempre hay presión del sistema médico pidiendo más plata y luego las empresas lo que dicen es que quieren que los aumentos del seguro médico los paguen los trabajadores en vez de ellos, y eso es algo muy difícil de manejar para nosotros.

Lo mismo ocurre con la pensión, porque tenemos una seguridad social que no es suficiente para jubilarse. Entonces siempre tenemos que negociar un sistema en el que nos den un poco más para la gente en la industria. Y esa otra parte también es muy difícil porque la compañía siempre dice que el trabajador debe encargarse de eso. Nosotros lo que queremos es algo fijo, que diga que cuando alguien se jubile haya una suma de dinero que va a ganar cada mes, y eso es muy difícil.

¿Y en relación con los cambios que se están viviendo en el sector hotelero? Por ejemplo, en cuestiones como los cambios tecnológicos.

Hay mucha tecnología en nuestra industria, cada vez más. Por ejemplo, puedes usar tu teléfono para hacer el check inn y abrir la puerta de tu cuarto. O en el departamento de camareras de piso hay un programa que se llama HotSOS que se dedica a ver cómo organizar el día de trabajo de la camarera de piso, y está todo automatizado. Hay otros programas, pero ese es el más popular.

Después de la pandemia ha habido mucha inversión en tecnología. Hemos hecho un estudio y lo que hemos visto es que estas tecnologías reducen las horas de los trabajadores. Por ejemplo, hemos comparado entre 2019 y este año, y estamos viendo una reducción de un 20% en el número de horas, y mucho de ese cambio viene de la tecnología.

Fuente: Unite Here. 

¿Y qué hacéis ante esta situación?

Tenemos partes de nuestro convenio que nos dan protecciones o establecen un proceso de cómo pueden implementar una nueva tecnología, y entonces tienen que darnos toda la información que tengan sobre esta tecnología. Ellos siempre nos dicen que no nos preocupemos, que no va a suponer ningún recorte de horas, pero luego manejan informes que dicen si usan esa tecnología pueden reducir, por ejemplo, hasta el 10% de las horas. Entonces, nosotros tenemos derecho a conocer toda esa información que tiene la empresa.

¿Y una vez disponéis esa información, qué podéis negociar?

Primero negociamos si ese cambio lo pueden hacer o no, y luego tenemos que entrar en un acuerdo específico sobre esa tecnología sabiendo cómo va a afectar a nuestros miembros. A veces, la pueden aplicar, pero hay una protección de horas, o la gente que va a perder su empleo tiene la oportunidad de trabajar en otro lugar, y, en ocasiones, cuando la implementan y alguien pierde su trabajo, hay una indemnización como de cincuenta mil dólares por esa persona que sale de la empresa. Hacemos cosas así. Pero lo que hemos visto es que ese proceso tarda, tienen que hacerlo paso a paso, y nosotros tenemos derecho a la información, a reunirnos con ellos, a pruebas en las que se establezca, por ejemplo, que lo vamos a hacer por dos meses y luego vamos a hablar otra vez, lo cancelamos, y vemos el efecto de esa tecnología.

Lo que hemos visto es que, como para la empresa es complicado, eligen solamente tecnologías que creen que, de verdad, son importantes para ellos. No tratan de introducir cualquier cosa, para ver lo que funciona y lo que no, porque el proceso es complicado. Y eso nos ha ayudado a proteger a la gente.

¿Y qué es fundamentalmente lo que las empresas están buscando con esos cambios tecnológicos?

Yo pienso que hay un nivel en el que están tratando de decir a los clientes que son muy modernos, y que hay cosas que pueden hacer desde su teléfono, como el room service. Pero creo que también están tratando de ver formas de ser más eficientes, y eso puede ser con nosotros, con los trabajadores, para reducir puestos de trabajo, pero también en cómo ordenar sus materiales y no tener, por ejemplo, recursos no utilizados en el almacén.

Fuente: Unite Here. 

¿Y en relación con las cargas de trabajo, cómo se aborda esta cuestión?

Nosotros siempre estamos tratando de mejorar la seguridad del trabajador. Una cuestión complicada ha sido la carga de trabajo de las camareras de piso. En nuestros convenios, hay 2 o 3 páginas de reglas de cómo debe funcionar el departamento de camareras de pisos, porque no queremos que tengan demasiada carga de trabajo porque hay muchos problemas de salud. Así, podemos bajar la carga en pisos y poner más gente para ganar más horas. En este momento es parte de lo que estamos luchando.

En las huelgas que tenemos ahora hemos visto un problema muy particular, después de la pandemia muchos huéspedes están poniendo: “No queremos servicio hoy”. Hemos hecho un estudio y esto ocurre el doble de lo que habíamos visto antes de la pandemia. Y si el huésped no quiere el servicio, la empresa tiene el derecho de reemplazar esas habitaciones y a la camarera de piso le dan otro cuarto, pero muchas veces es de check out, y, claro, eso es mucho más difícil. Por eso, ahora estamos buscando una protección para eso y es parte del porqué estamos en huelga ahora mismo, porque ellos no quieren ceder.

Nuevo ciclo de movilizaciones

Hablemos de las huelgas que iniciaron hace pocas semanas, ¿qué está ocurriendo?, ¿cuáles son las razones de este nuevo ciclo de conflictividad laboral?

Sí, lo que hemos hecho esta vez es un poco diferente a lo que hicimos en otras ocasiones. Durante los tres primeros días de septiembre hicimos una huelga por solo tres días, pero en muchos hoteles de los Estados Unidos. Más de catorce mil trabajadores salieron a huelga en Boston, en Connecticut, en Baltimore, en San Diego, en San Francisco, en dos islas de Hawái y en otras ciudades. Y fue  un gran éxito, estuvimos en la televisión a nivel nacional.

¿Qué es lo que reivindicabais?

Esos días de huelga estuvieron enfocados en varias cosas: la primera era la reducción de horas que hemos visto después de la pandemia, pero lo hemos explicado como un recorte de servicios al huésped. Entonces salimos a la huelga diciendo: “Ya puedes ver en las aerolíneas cómo no hay servicios al cliente, no queremos que en la industria hotelera ocurra lo mismo”. De hecho, ya podemos ver que están reduciendo la limpieza y que están recortando los servicios en los restaurantes. Por ejemplo, en muchos hoteles ya no sirven almuerzos. Están haciendo lo mismo en la seguridad, que es otro gran problema. Y nosotros queremos que esos servicios sigan para el huésped. Nuestro interés es más puestos de trabajo y más horas, claro, pero lo hemos enfocado públicamente así esta vez, bien fuerte.

También nos hemos enfocado en lo que ha pasado con nuestros aumentos salariales después de la COVID, porque ahora estamos ganando menos que lo que estábamos ganando en 2020, mientras que en muchas ciudades de Estados Unidos el costo de la vida ha aumentado un 20%, y ya es casi imposible vivir donde trabajas. Estamos hablando mucho sobre eso, porque nuestros miembros son personas inmigrantes, son mujeres, son muy diversas, y es muy importante que gente viva en la ciudad donde está trabajando, que es parte de tener una ciudad sostenible. En Boston tenemos trabajadores que tienen que hacer 50 kilómetros para ir a trabajar y eso no es sostenible para la ciudad, para el medio ambiente, digamos que provoca muchos problemas. Esta es otra parte que hemos explicado mucho. Si preguntas a un trabajador de la industria hotelera si la economía está funcionando para ellos, te van a decir que no: “No podemos vivir donde trabajamos porque el alquiler es demasiado alto, no podemos hacer las compras que hacíamos antes, no podemos salir con nuestras familias para divertirnos un poco”. Y si les preguntas que porqué está pasando esto y quién tiene la culpa, mucha gente te va a decir que la industria es quien tiene la culpa. Así fue cómo explicamos esa huelga de tres días.

Carlos Aramayo. Fuente: Unite Here. 

Pero esto no se detuvo ahí.

Ahora lo que está pasando es que estamos ciudad por ciudad convocando huelgas hasta que tengamos un convenio. En este momento estamos en huelga en Boston, Hawái y San Francisco. La huelga en San Diego en el Hilton Bayfront ha finalizado con una gran victoria para el sindicato después de 38 días de protesta. Hemos logrado grandes aumentos salariales, mejores beneficios y reducciones de la carga de trabajo. También en Boston acabamos ayer de resolver dos de las huelgas en la empresa Omni con convenios excelentes. Y seguimos en huelga en los dos Hiltons más grandes de la ciudad.

¿Y esto afectaría a cuántos trabajadores?

Casi cinco mil.

Hay unaimagen que llama mucho la atención de las huelgas en los hoteles en Estados Unidos de vuestro sindicato, que son las marchas frente a estos, con los trabajadores dando vueltas a su alrededor. ¿Cómo son las dinámicas de organización durante las huelgas?

Sobre todo mucho trabajo. Creo que esto es igual en todas las ciudades, pero voy a poner el ejemplo de Boston. Nosotros tenemos el derecho de ganar empleados de los hoteles para trabajar en el sindicato, es algo que se reconoce en nuestro convenio. Esa persona, que tiene mucho liderazgo, que, por ejemplo, es una camarera, la queremos para trabajar con nosotros durante seis meses. Y eso es algo que hacemos mucho: sacamos gente de los hoteles para que trabajen con nosotros, para que podamos hacer comités en todos los lugares de trabajo.

Si estamos organizando una huelga, queremos que cada persona que sea miembro del comité, se haga cargo de diez personas en su lugar de trabajo. Tiene que tener un poco de liderazgo en ese grupo. Como tenemos gente que habla español, chino, francés, … gente de todas las partes del mundo, haitianos, salvadoreños, marroquíes,… y necesitamos lideres de todos esos grupitos para formar parte del comité del trabajo.

Cuando tenemos un comité así, fuerte, que tiene la posibilidad de movilizar a todos los trabajadores, es en ese momento que hacemos la votación para aprobar la huelga. Y necesitamos un mínimo del 90% de los trabajadores a favor, porque no queremos una huelga en la que el 30% siga trabajando, eso sería un desastre. Es el mínimo al que tenemos que llegar. Votamos, y si llegamos a ese 90% es que vamos a la huelga.

Entonces el sindicato ya está autorizado para declarar la huelga cuando se considera necesario para la negociación. Luego, cuando la hacemos, siempre empezamos a media noche, cuando casi nadie está trabajando y ponemos las líneas enfrente de todas las entradas del hotel para que así, si alguien llega a trabajar, sabe que esa es la línea de huelga, y no debe entrar, debe unirse a la huelga, unirse a los trabajadores. También escribimos a varios medios de comunicación y les informamos de que estamos en huelga. Tenemos las filas las 24 horas, porque el hotel está abierto las 24 horas, entonces nos planificamos para hacerlo así. Además, los camioneros no entran. Según el convenio de su sindicato, tienen establecido que no entran al hotel si nosotros estamos ahí en frente con las pancartas. Y esta es parte de la razón por las que tenemos esas filas 24 horas, porque eso es algo que pone mucha presión al hotel.

Fuente: Unite Here. 

¿Y si la huelga se alarga? ¿Tenéis mecanismos de apoyo para poder aguantar?

Nosotros tenemos un “beneficio de huelga”. Cuando entramos en huelga, si participas por 20 horas tienes un beneficio de 300 dólares a la semana siguiente del sindicato. Si continuamos más de dos semanas, se aumenta a 400 dólares a la semana, pero tienes que participar ahí para tener el beneficio del sindicato.

¿Y cómo se sostiene económicamente ese apoyo?

En nuestras cuotas hay un porcentaje que va destinado a huelgas, para apoyar a la gente que va a la huelga.

Has mencionado varias veces la diversidad de la población trabajadora que hay en los hoteles, procedentes de muchos lugares del mundo, y en vuestro sindicato ¿cómo habéis abordado la discusión sobre toda esa diversidad y cómo acercarse e integrar al trabajador migrante en las estructuras sindicales?

A fines de los años 90, cambiamos nuestra política a nivel nacional sobre la migración. Antes éramos muy conservadores, pero hubo una convención a nivel nacional y cambiamos totalmente para apoyar una política de reforma migratoria para ver cómo podemos tener más gente, más población migrante en el país, cómo podemos asegurar algunos puestos de trabajo para los trabajadores migrantes y para la gente que está en los Estados Unidos y que no tienen papeles, cómo asegurar que ellos puedan ser parte de nuestra comunidad. Me cuentan que internamente fue algo muy difícil, pero una vez se hizo ese cambio tenemos una política bien fuerte a favor de la reforma migratoria a nivel nacional.

Esto es algo a nivel político, pero para nosotros tiene que ver con nuestros miembros, y nuestros miembros han cambiado, el 90% son inmigrantes, y por eso nosotros, los sindicatos, hemos cambiado también. En los últimos veinticinco años hemos cambiado nuestro punto de vista en este asunto.

Muchas gracias.