Choose life, Magaluf

El pasado uno de octubre se celebró en el hotel Innside Calviá Beach la primera edición del Festival Literatura Expandida (LEM), impulsado conjuntamente por la librería Rata Corner y Melià Hotels International. Pocas semanas antes el anuncio de este evento suscitó polémica en las redes sociales debido a la aparición de perfiles anónimos animando a boicotearlo. ¿En qué contexto se producían estas reacciones? ¿Qué trasfondo había detrás? El Calviá Beach Resort es la gran apuesta estratégica del grupo Meliá en Mallorca después de la Gran Recesión de 2008. El proyecto, puesto en marcha el 2011, consistía en una renovación y reconversión de la planta hotelera en Magaluf, una zona turística madura con evidentes signos de agotamiento des de finales de los años ochenta.

Deuda y estancamiento como motores

El primero de  los factores que permite entender las razones de este proyecto es la deuda. Esta es un elemento central en la economía capitalista, ya que su contrapartida, el crédito, es imprescindible para asegurar la acumulación, en tanto provee la liquidez necesaria para afrontar nuevas inversiones productivas.

El impacto de la crisis de 2008 provocó cambios evidentes en todos los sectores económicos. En el caso de las empresas turísticas, los altos niveles de endeudamiento con la banca conllevaron a la búsqueda de nuevas tácticas financieras y empresariales. El grupo Meliá, de la familia Escarrer, por ejemplo, se encontraba en esos años con una deuda de más de mil millones de euros. Los orígenes de esta deuda se remontan principalmente a las dos últimas décadas del siglo XX, cuando las principales cadenas hoteleras españolas (así como de otros sectores) se convierten en verdaderas empresas transnacionales con su expansión internacional, principalmente a Sud América y el Caribe. En el caso de Meliá, el proceso se lleva a cabo a partir de alianzas con la ascendente banca española, principalmente con el grupo Santander y la CAM (Caja de Ahorros del Mediterráneo). Estos créditos se avalaron con construcciones de uso turístico. Para llevar a cabo la operación, en los años noventa se produce la venta de los hoteles avalados a empresas inmobiliarias asociadas a los bancos acreedores. A pesar de perder la propiedad, la cadena se aseguraba mantener la gestión (Yrigoy, 2020). Como se verá más adelante, este tipo de movimientos, llamados de sale and lease back, serán un recurso constante en la estrategia de las grandes cadenas hoteleras a partir de 2008. De esta forma la empresa hotelera española se desplaza progresivamente del modelo propietario a fórmulas como el alquiler o los contratos de gestión (Muray, 2015).

El segundo factor a tener en cuenta es la evidente saturación de ciertas zonas turísticas. Estos espacios, que presentan características de enclave, son producto del primer boom turístico, en los años sesenta. El caso de Magaluf, en Mallorca, resulta paradigmático: tierras vendidas a precios bajos por la decadente aristocracia local a la burguesía peninsular (de Asturias y Madrid) a partir de créditos de Banco de Crédito Balear, para una vez generado el interés de desarrollo turístico se venda a promotores locales, con una substancial diferencia entre ambos precios. Gabriel Escarrer (en aquellos momentos Hoteles Mallorquines), se hace con la propiedad de una buena parte de esas parcelas, a partir de los créditos de la entidad pública Banco Hipotecario de España y la seguridad que ofrecían las buenas conexiones con los operadores turísticos británicos (Yrigoy, 2020). La hipótesis de la saturación es simple: el propio desarrollo de la oferta turística en estas zonas pasa por diversas fases (modelo de Butler) que desembocan finalmente a un estancamiento de la rentabilidad y la llegada de turistas. Estos límites aparecerían por factores como la capacidad de carga del territorio o el nivel de competencia existente. Se puede sostener que ciertas zonas turísticas mallorquinas presentan estos síntomas desde finales de los años ochenta (Alcover y Sard, 2000). La caída de la rentabilidad hotelera coincide con esta fase descendente (Manera et al., 2018).

Fuente: Burkazoid, bajo licencia creative commons.

Entonces, confluyen dos dinámicas de fondo que pueden explicar el proyecto Calviá Beach Resort como una jugada coherente y necesaria desde el punto de vista del capital. El plan de renovación, declarado Proyecto de Interés Autonómicoen septiembre de 2011 por el gobierno conservador presidido por José Ramón Bauzá y presentado en FITUR medio año después, toma la forma de joint venture con el fondo de inversión Eveertas, que se materializa con la compra del 50% de la propiedad de seis hoteles (Jamaica, Barbados, Guadalupe, Antillas, Mallorca Beach y Trinidad) por parte de una sociedad conjunta, Evertmel S.L. Meliá conservó la propiedad de la otra mitad y la gestión de todos ellos. El contrato incluía obligaciones de reforma y reconversión que correrían a cargo fondo. De esta forma, una sola operación servía como fuente de liquidez y mejora del valor de los activos y el producto turístico. Se conseguía así aliviar la presión de la deuda a la vez que después de las reformas crecían los ingresos medios por habitación (Yrigoy, 2015).

El aumento del valor de dichos activos provoca que en 2015 Eveertas los venda a otro fondo, Avenue Capital Group, por una cantidad desconocida (Yrigoy, 2020). Ese mismo año Meliá repite la operación, esta vez vendiendo la propiedad de seis hoteles (Meliá Gorriones, Sol Lanzarote, Sol Ibiza, Sol Pinet Playa, Sol Mirlos, Sol Tordos y Meliá Príncipe) localizados en Málaga, las Islas Canarias, Ibiza y Magaluf al fondo Starwood Capital por un valor global de 178 millones de euros, de los cuales 93 se dedican a cancelar deuda. Este contrato también incluía un compromiso de reforma de los hoteles por valor de 30 millones de euros, asumidos también en esta ocasión por el fondo inversor. Solo dos años después, en 2017, Starwood los vuelve a vender por un valor de 230 millones al fondo británico London & Regional Properties, lo que supone una revalorización del treinta por ciento.

Resultados económicos: un nuevo ciclo de acumulación

La motivación financiera dio resultados. Entre 2012 y 2017 el grupo consiguió reducir la deuda neta en300 millones, situándolo por debajo de los 700 millones de euros. Además, conseguía mantener un ratio de endeudamiento por debajo de dos veces los ingresos anuales. Un elemento clave del giro post-2008 es la puesta en escena de los fondos de inversión, que adquieren un papel protagonista en esta nueva etapa situándose como socios acreedores fiables y desplazando progresivamente la dependencia respecto a la banca comercial, sobre todo a partir de la salida de las cajas de ahorros del accionariado.

La estrategia financiera debe entenderse junto de la que tiene lugar en el terreno productivo. Ésta puede resumirse en una apuesta firme por las marcas propias y por el negocio de gestión hotelera, así como un mayor dominio del mercado segmentado y la mejora del producto. De esta forma, las siete marcas del grupo se pueden dividir en tres grupos según el grado de calidad y, por tanto, el gasto por habitación que generan. El grupo de menores ingresos incluye las marcas Sol y Tryp, que representan un 29% de los hoteles. El grupo medio está formado por Melià Hotels & Resorts y Innside. Este grupo supone el 52% del total. Las tres marcas situadas en el sector superior son Gran Melia, ME y Paradisus.

Básicamente lo que se lleva a cabo con el proyecto Calvià Beach Resort es una mejora en la calidad del paquete de activos de la empresa en Magaluf, de forma que crecen considerablemente los ingresos por habitación. Cuatro de los once hoteles que aparecen en la web de Melià pertenecen a las marcas de categoría media y superior. Resulta paradigmático el caso del INNSIDE Calviá Beach, donde se celebró el Festival de Literatura Expandida. Construido en el mismo lugar que el antiguo Sol Jamaica, es el único de nueva obra. Con 272 habitaciones, el proyecto incluía la creación de un centro comercial, Momentum Plaza, y un aparcamiento subterráneo con 200 plazas. Además, deben tenerse en cuenta la creación del parque temático Katmandu, la remodelación del paseo marítimo o la alianza simbiótica con marcas exitosas como Nikki Beach. En 2018, se habían invertido más de 220 millones de euros en el proceso de renovación.

Si el móvil financiero era importante, en la esfera productiva los resultados del proyecto Calviá Beach Resort también son exitosos. Según los datos que la propia cadena presentó en FITUR en 2017, los ingresos por habitación disponible crecieron un 58%, además de alargarse la temporada en un 19%. De hecho, la diversificación de la oferta va muy ligada a esta capacidad de superar la extrema estacionalidad turística que caracteriza al modelo de sol y playa. Es en esta línea que debe entenderse no sólo el Festival LEM, sino también el patrocinio del Sol Marathon Magaluf 2015 o el festival de música Mallorca Live Summer. También acoge el Proyecto 145 de la Asociación Amigos de la Ciencia Ficción, un encuentro de cosplay en el hotel Sol Katmandu con más de 7000 asistentes. El turismo MICE (de congresos y negocios) toma también un papel clave en el proceso, con la acogida del Smart Islands World Congres con más de 1200 visitantes.

Poder y propaganda

Aparte de los factores estrictamente económicos, el proyecto Calviá Beach Resort tiene un claro sentido político, que se refleja tanto en términos propagandísticos como de poder. Por un lado, hay que considerar la estrategia comunicativa, que ha sido un elemento esencial de este proceso. Se creó una narrativa que sitúa al Grupo Meliá como actor concienciado en la transformación que necesita el modelo turístico mallorquín, y más concretamente el de Calviá. En un contexto de ascendente desconfianza en el monocultivo turístico por parte de la población local, el discurso asume la situación de saturación y agotamiento del “sol y playa”, asociándolo con el ya popularizado y demonizado término “turismo de borrachera”. Este cliché funciona como alteridad indeseable, a la que se contrapone un turismo sostenible, digitalizado y de calidad, que vendría representado por la empresa. En un vídeopromocional, Gabriel Escarrer nos cuenta que de pequeño veraneaba en Magaluf y era un orgullo visitar con su padre sus hoteles, clientes y proveedores. Aquella utopía se desvaneció con la ya llamada maduración de la zona, y es complicado imaginar hoy en día al hotelero con sus hijos por Punta Ballena. Maestros del storytelling.

Por su parte, la relación con las instituciones públicas ha evidenciado el poder del Grupo, que se ha mostrado como fuerza motriz en la modificación de la legislación y la planificación urbanística. Como ya se ha comentado, en 2011 se le da la dimensión de Proyecto de Interés Autonómico. Seis meses después se presenta el proyecto en FITUR, donde “pretendía captar fondos financieros con propuestas como el cambio de uso – en ese momento todavía prohibido – de establecimientos de alojamiento turístico a residencial plurifamiliar en altura con uso complementario terciario comercial, pendiente de aprobación de la nueva Ley General Turística y de autorización para cambio de uso en condhotel o pendiente de aprobación de la nueva Ley General Turística y de autorización de cambio de uso en residencial” (Blázquez et al., 2015). La buena sintonía entre la administración pública gobernada por el Partido Popular se muestra sin complejos con la concesión en 2012 por parte del Consejo de Ministros de una Placa al Mérito Turístico. Un año después, el presidente del Govern Balear haría entrega personalmente a Gabriel Escarrer del galardón Empresario del año concedido por un grupo empresarial. Ambos reconocimientos estaban directamente relacionados con el proyecto.

Conclusiones

En resumen, nos encontramos ante una operación motivada por dos limitaciones con las que se encuentra el Grupo Meliá después de la Gran Recesión: el agotamiento de ciertas zonas turísticas y el endeudamiento masivo. El proyecto de Calviá Beach Resort se presenta como una solución factible y en principio exitosa para ambos factores. Esta estrategia tiene implicaciones primordiales en la transformación del modelo turístico mallorquín, como pueden ser la puesta en escena de nuevos actores como los fondos de inversión o el alargamiento de la temporada turística derivado de la diversificación de la oferta. Todo ello sin menospreciar los beneficios propagandísticos y de poder de la principal cadena hotelera del Estado Español. No deja de ser paradójico que el participante estrella del Festival LEM fuera el escritor Irvine Welsh. El escocés mostraba en su primera obra Trainspotting la hipocresía del Edimburgo postfordista que se hacía un lugar en el mundo globalizado a partir de turismo cool y festivales de música, a la vez que abandonaba a sus jóvenes a la epidemia de la heroína. Si Magaluf se desengancha de la droga blanda del turismo lumpen europeo, que no sea para probar los opiáceos del yuppie cosmopolita. Choose life, Magaluf.